撰文/史努比
编辑/娜娜
近日，盒马X会员店在微信公众号发布消息称，因业务调整，上海盒马X会员店高青店、大场店、东虹桥店将于4月1日起暂停营业。在上述门店关闭后，盒马X会员门店在上海将只剩2家，分别为盒马X会员店森兰店和盒马X会员店七宝店。
这一调整引发了市场对盒马会员店战略的广泛猜测，并再次引起会员店模式为何国内企业难以成功的激烈讨论。尽管会员店模式在全球范围内被验证为成功业态（如Costco、山姆），但中国本土企业在这一赛道却屡屡受挫，其根本原因在于供应链能力、消费者习惯和运营模式的深层矛盾。
一、盒马暂时退出会员店赛道的背后考量
2025年2月底，盒马X会员店宣布关闭上海高青、大场、东虹桥三家门店，仅保留森兰和七宝两家门店。这一调整引发了市场对盒马会员店战略的广泛猜测。结合盒马近年来的发展轨迹和行业背景，其退出会员店赛道的决策背后，存在多重现实考量。经分析，笔者认为大概率主要存在以下三重考量：
1、进行战略聚焦，回归核心业态与优化资源分配
盒马自2016年诞生以来，尝试了近十种业态，包括盒马鲜生、盒马mini、盒马X会员店等。尽管会员店曾被视为第二增长曲线，但其投入产出比可能未达预期。
2024年盒马提出“三全打法”（全业态、全品类、全渠道），明确将资源聚焦于盒马鲜生和盒马NB两大核心业态。前者负责在一二线城市复制已验证的成功模型，后者则瞄准下沉市场，承担服务“中国10亿消费者”的使命。
会员店作为重资产、高成本的业态，需要长期投入供应链建设和门店运营。在盒马整体战略转向“降本增效”的背景下，收缩会员店规模是优化资源分配的必然选择。
2、规避价格战压力与会员店盈利困境
会员店的核心竞争力在于高性价比的差异化商品，但近年来这一赛道竞争白热化。2023年盒马推出“移山价”，直接对标山姆会员店的爆款商品（如榴莲千层蛋糕），通过低价策略争夺客源。然而，价格战导致利润空间被大幅压缩，供应链成本压力陡增。
尽管盒马X会员店2024年销售额同比增长247%，但其单店盈利能力可能未达预期。财报数据显示，盒马鲜生和盒马NB（主打低价）的增速和毛利表现更优，进一步促使管理层将资源倾斜至更具确定性的业态。
3、市场容量与消费习惯存在一定的局限性
会员店模式在中国的渗透率仍较低。根据中国连锁经营协会数据，2024年仓储会员店市场规模仅占社会消费品零售总额的0.1%。尽管中高收入群体对会员店的接受度提升，但其核心用户仍集中在一线城市，下沉市场难以支撑高频消费需求。
此外，中国消费者对会员费模式的接受度仍有限。山姆、Costco等国际品牌通过数十年积累形成稳定的会员粘性，而本土企业因用户开卡率低，导致会员卡收入占比偏低，难以覆盖运营成本。
二、会员店模式为何国内企业难以成功？
尽管会员店模式在全球范围内被验证为成功业态（如Costco、山姆），但中国本土企业在这一赛道屡屡受挫，其根本原因在于供应链能力、消费者习惯和运营模式的深层矛盾。
一是供应链能力不足，全球采购与自有品牌存在短板。会员店的竞争力高度依赖全球供应链整合能力与自有品牌开发。例如，山姆通过全球直采和自有品牌Member’s Mark覆盖40%的SKU，Costco的自有品牌Kirkland占比达25%。相比之下，盒马X会员店的自有品牌“盒马MAX”占比仅20%，且供应链依赖国内供应商合作，难以实现规模化的成本优势。
国内企业普遍缺乏全球化采购网络，导致进口商品占比低、价格竞争力不足。盒马虽尝试通过跨境直采提升商品差异化（如欧洲番茄酱成本优化60%-70%），但其全球供应链占比仅35%，远低于国际巨头。
二是中国消费者习惯与付费会员模式的错位。中国零售市场长期以“免费入场、薄利多销”模式为主，消费者对会员费的心理门槛较高。尽管中产阶层逐渐接受付费会员制，但其核心诉求仍是“高性价比商品”而非“服务溢价”。例如，山姆中国会员续费率超80%，但盒马X会员的续卡率因价格敏感用户占比较高而表现平平。
此外，中国消费者对商品多样性的需求与会员店“精选SKU”模式存在一定冲突。传统卖场SKU超1万，而会员店仅保留4000-6000个品类，依赖爆款单品吸引复购。若选品失误（如区域性偏好差异），极易导致库存积压。
三是运营模式的重资产挑战。会员店需要大规模仓储、冷链物流和门店网络支撑，初期投入高且回报周期长。以盒马X会员店为例，单店面积超1万平方米，需配套加工中心、暂养池等设施，单店成本超千万元。相比之下，山姆自1996年进入中国20多年，截至2024年也仅开出53家门店，Costco更是谨慎拓展，而盒马在3年内激进扩张至9家门店，资金压力凸显。
此外，多业态并行导致资源分散，盒马同时运营盒马鲜生店、X会员店、盒马NB店，供应链中台需兼顾不同业态需求，效率难以最大化。
三、盒马退出会员店赛道后是否会再次发力？
笔者认为盒马此次调整并非完全放弃会员店，而是阶段性战略收缩。未来是否重新加码，取决于三个关键因素：
一是模式优化，从“对标山姆”到“中国特色”。盒马或借鉴NB店的成功经验，探索更轻量化的会员店模型。例如，缩小单店面积、聚焦区域特色商品（如中式预制菜、地域性生鲜），或结合线上配送强化“到店+到家”融合场景。2024年盒马NB业态的快速扩张已证明，下沉市场对高性价比商品的需求强劲，未来会员店或与NB业态协同，提供分级服务。
二是供应链重构，进一步强化自有品牌与全球化采购。盒马若想重返会员店赛道，需进一步强化自有品牌和全球供应链。例如，扩大“盒马MAX”品类覆盖，通过C2M模式开发独家商品；同时借助阿里巴巴的跨境资源，提升进口商品占比（如美妆、保健品）。此外，与山姆的“价格战”教训表明，供应链成本控制需从源头入手，例如通过订单农业、产地直采降低生鲜损耗。
三是抓住市场机遇进行消费分层与业态创新。中国零售市场正加速分层：一二线城市中产群体追求品质化，下沉市场注重性价比。盒马可针对不同市场设计差异化会员店模型。例如，在一线城市保留高端会员店（如上海森兰店），主打进口商品和体验式消费；在二线城市试点中小型会员店，聚焦本地爆款和线上导流。此外，结合宠物经济、亲子社交等新趋势，将会员店升级为“生活中心”或能成为破局方向。
写在最后
会员店对中国零售企业而言仍是长期战略选项，但需“蛰伏待机”。盒马此次关店应该是短期战术调整而非战略放弃。随着其核心业态（鲜生店、NB店）盈利能力的夯实，以及供应链能力的持续升级，未来仍有可能以更成熟的模式重返会员店赛道。
然而，这一过程需以精细化运营、差异化商品和成本控制为前提，避免重蹈价格战覆辙。零售业的竞争本质是“长跑”，盒马若能在调整中找到平衡，会员店或将成为其多业态版图中不可或缺的一环。